Comment éviter de faire de la microgestion et s’épanouir en équipe?
Un bon leader sait comment guider son équipe vers le succès, non talonner. Il enseigne plutôt que de donner des ordres. Il joue le rôle d’un coach et non d’un critique. Les différences entre un bon leader et un microgestionnaire sont parfois subtiles, mais déterminantes.
Les effets néfastes de la microgestion sur votre équipe
En surveillant les membres de votre équipe et en contrôlant chaque étape de leurs progrès, vous leur dites en réalité que vous ne leur faites pas confiance. Une culture d’entreprise fondée sur la méfiance finit par miner la motivation, l’autonomie, la fierté et l’engagement. En effet, non seulement vous sous-estimez les capacités de votre équipe, mais en vous immisçant dans chacun des projets sur lesquels votre équipe travaille, vous réduisez vos propres capacités pour les tâches où vous pouvez apporter une réelle valeur ajoutée, comme la planification et la veille stratégiques.
Les signes révélateurs d’un microgestionnaire
Les microgestionnaires ne se ressemblent pas forcément, mais certains signes révélateurs devraient vous mettre la puce à l’oreille :
- Avez-vous du mal à déléguer du travail?
- Êtes-vous le chef de projet par défaut pour toutes les tâches et tous les projets?
- Est-ce que vous focalisez sur les petits détails à régler avant d’évaluer la situation dans son ensemble?
- Avez-vous tendance à reprendre des tâches ou des projets avant qu’ils ne soient terminés si vous trouvez une erreur?
- Dissuadez-vous implicitement les autres de prendre des décisions sans votre avis?
Vous avez répondu par l’affirmative à quelques-unes des questions ci-dessus? Vous êtes peut-être un microgestionnaire. Mais pourquoi est-ce un problème? Le travail est fait et vous n’avez pas reçu de plaintes majeures. À première vue, une équipe pourrait sembler raisonnablement fonctionnelle et se révéler dysfonctionnelle, inefficace et peu inspirée, dont la responsabilité est attribuable à un microgestionnaire.
Comme toute habitude, il faut du temps et de la rigueur pour se défaire des vieux comportements et en instaurer de nouveaux.
Comment s’épanouir en tant qu’équipe
Demandez de la rétroaction
Dans un récent article du Harvard Business Review (en anglais seulement), Jennifer Chatman, professeure à la Haas School of Business de l’Université de Californie à Berkeley, souligne qu’il est essentiel de recueillir des commentaires auprès de votre équipe pour mieux comprendre ce que votre personnel pense réellement et si cela correspond ou non à vos intentions. Elle conseille de faire appel à une tierce partie pour recueillir des commentaires anonymes et regrouper les résultats de façon à assurer la confidentialité des répondants.
Bien que les résultats ne soient pas forcément ce que vous voulez entendre, ils sont ce que vous devez entendre. « Il est essentiel de comprendre les habitudes et les réactions générales ainsi que les répercussions [de votre microgestion] sur votre équipe, » explique la professeure Chatman.
Évaluez la situation, établissez des priorités, puis déléguez
Pour réussir à passer du mode de microgestionnaire à celui de leader, un plan stratégique s’impose. Commencez par déterminer quels sont les tâches ou les projets desquels il est le plus judicieux de se retirer et priorisez les projets qui nécessitent votre supervision.
Cernez les possibilités de déléguer et de céder le contrôle de ces tâches à votre équipe. Cela vous permettra de libérer du temps et de l’énergie pour des projets d’envergure, la planification et la stratégie, où vos compétences et votre expertise seront mieux mises à profit. Comme l’explique la professeure Chatman, « la microgestion évince le véritable travail des dirigeants, qui consiste à développer et à formuler une vision convaincante et stratégiquement pertinente pour votre équipe. »
Communiquez avec votre équipe
Passer du statut de microgestionnaire à celui d’expert en délégation peut désorienter votre équipe si vous ne lui expliquez pas clairement ce qui se passe et pourquoi. N’oubliez pas qu’ils sont habitués à une grande supervision et qu’ils peuvent ne pas être à l’aise de faire les choses par eux-mêmes. Veillez à ce que votre personnel dispose des ressources dont il a besoin pour accomplir son travail, et rassurez-le en lui rappelant que vous êtes toujours là pour le soutenir si nécessaire.
Précisez comment vous envisagez de favoriser l’autonomie et l’indépendance des membres de l’équipe, mais soyez également clair quant à vos attentes. Indiquez comment et à quelle fréquence vous souhaitez être informé des états d’avancement. Sollicitez la participation de votre équipe pour trouver des moyens pour la transition aussi harmonieuse que possible pour tout le monde. Vous pouvez notamment leur demander « Comment puis-je mieux vous appuyer? » ou « Que suggérez-vous pour améliorer ce processus? »
Faire part de vos impressions
Certains membres de l’équipe s’épanouiront dans ce nouveau contexte, tandis que d’autres auront besoin de temps pour s’habituer à une plus grande responsabilité. N’oubliez pas que votre équipe n’est pas habituée à ce niveau de confiance de votre part et qu’il faudra du temps pour qu’elle ait confiance en ses propres capacités. De plus, ils s’attendent à ce que vous passiez de la parole aux actes pour mettre un terme à vos habitudes de microgestion.
Puisque vous avez déjà établi un plan de contrôle régulier, utilisez une partie de ce temps pour fournir de la rétroaction et rappeler aux membres de l’équipe que vous leur faites confiance et que vous croyez en leurs capacités. Cette rétroaction devrait être très différente des conversations que vous avez pu avoir en tant que microgestionnaire. Vous agissez maintenant comme un coach ; les conseils et l’assistance sont donc moins directifs et plus encourageants. L’objectif est de fournir à votre personnel le soutien dont il a besoin pour accomplir la tâche ou le projet par lui-même.
Même le pire des microgestionnaires a de bonnes intentions. Vous avez simplement oublié de passer le relais et de donner aux autres une chance de courir. Il est temps de vous arrêter, de reprendre votre souffle et de donner aux autres la possibilité de franchir la ligne d’arrivée.
https://hbr.org/2015/08/how-to-stop-micromanaging-your-team (en anglais seulement)
https://www.mindtools.com/pages/article/newTMM_90.htm (en anglais seulement)